Техно-дарвинизм: Как Китай внедряет новшества и почему иностранные компании терпят неудачи

Источник:plus8star.com

В первой половине 19 века, Чарльз Дарвин начал пятилетнее путешествие в качестве натуралиста. Во время визита на Галапагосские острова он изучал близкородственных животных, которые, тем не менее, имели ряд отличительных особенностей. Это привело его к мысли об их возможных общих предках и разработке теории эволюции. История этого открытия учит нас тому, как много можно почерпнуть из небольших различий. Это относится и к цифровым технологиям современного Китая.

Отличающиеся виды

Интернет в Китай пришел поздно и это естественно, что первые идеи, воплощенные в жизнь, такие как веб-порталы Sina и Sohu и поисковая система Baidu, поступили из более развитых рынков, в частности из США. Однако китайские веб-компании начали самостоятельное развитие, также как группа изолированных животных на острове развивалась в своей собственной среде. Финансируемые в основном иностранным венчурным капиталом, они стали «общим предком» для последующих компаний. С тех пор они должны были выживать в местной среде.

За все время развития внутренние организации эволюционировали и стали сильно отличаться не только по внешнему виду, но и «органами», «инстинктами», и даже «рационом». Какие же факторы обусловили такую революцию? Их можно назвать «Пять “C” китайской инновации».

• Copy. Это отправная точка. По мере накопления опыта, капитала и снижения цен, некоторые предприниматели — в том числе ряд китайцев, с хорошим зарубежным образованием — рискнули стать «веб-первопроходцами» Китая.

• Competition. Конкуренция привела к дифференциации компаний — как можно изменить ситуацию в свою пользу, когда несколько конкурентов, скопировали ту же самую модель США что и вы? Придется проявить творческий подход в области маркетинга, продуктов, бизнес-модели, и дальше по списку!

• Constraints. Бизнес-модели должны были адаптироваться к низкому уровню доходов населения и ограниченному рынку интернет-рекламы. В иностранных бизнес-моделях реклама покрывает очень многие статьи расходов. Однако в Китае увеличение рекламного бюджета и розничная продажа различных товаров через интернет замедлилась из-за низкого уровня дохода населения и слишком молодой инетрнет-аудитории. Это послужило толчком для инноваций в области бизнес-моделей.

• Combination. Одним из решений для преодоления ограничений и конкуренции было скомбинировать идеи по-новому. Мгновенные сообщения с аватарами (графическое представление личности пользователя, например, услуга Tencent QQ); социальные сети с электронной торговлей (например, сообщества молодых родителей на RedBaby и BabyTree) и пользовательский контент с виртуальной валютной системой (например, сообщество по баскетболу HoopChina) являются яркими примерами комбинирования.

• China. Уникальный масштаб рынка сделал возможным развитие альтернативных бизнес-моделей, которые Tencent и компании, специализирующиеся на онлайн-играх, умеют ловко использовать — взимая за отдельные услуги всего лишь несколько центов, за счет огромной аудитории они зарабатывают миллионы. Туристические агентства cTrip и eLong не стали полагаться на неэффективные и нестабильные ИТ-системы авиакомпаний и стали использовать недорогие онлайн колл-центры обработки заказов клиентов. Онлайн-платформа Taobao преуспела в денежном хранении и доставке продукции в онлайн-среде с низким кредитом доверия.

Копировать, Адаптировать, Создавать

Лучший способ понять движущую силу Пяти “С” — рассмотреть разные примеры. Веб-предприниматели первой волны, в конце 1990-х, быстро поняли, что они зря тратят свои личные или венчурные капиталы на осуществление заимствованных рекламных моделей, которые не работают в Китае. Они вынуждены были найти другие способы получения дохода. Некоторые вдохновились неамериканскими моделями из стран, где условия были более близки к китайским — например, из Южной Кореи. Другие предприниматели пробовали совершенно новые модели.

Сегодня, две самых успешных интернет-компании в Китае, вероятно, Tencent и Taobao, оба далекие потомки западных моделей — ICQ и eBay, соответственно. Доходы Tencent в 2008 году превысили 1 млрд долл с 40% чистой прибыли. Ее рыночная капитализация составляет более 30 млрд долларов США. Между тем, кто действительно реализовал потенциал ICQ? Time-Warner, который не совершенствовал ICQ после ее приобретения, или Tencent, рыночная капитализация которого скоро догонит саму Time-Warner (36 млрд долл. США)? Taobao создала империю электронной торговли, которая к своей 10-й годовщине объявила о намерении «создать 100 миллионов рабочих мест» путем сотрудничества с компаниями и частными лицами.

Tencent, также как и его местные конкуренты в области мгновенных сообщений, не смог бы покрыть все свои расходы одной лишь рекламой. Оглядываясь на успех различных компаний в Южной Кореи, Tencent решил внедрить персонализированные аватары. Позже он расширил спектр услуг играми. Сегодня около 90% доходов в компанию поступает в виде виртуальной валюты (предоплаченные аккаунты, которые позволяют проводить транзакции внутри системы, изменять стиль персональной страницы, различные бонусы и т.д.), и всего лишь 10 % поступает от рекламы.

Taobao начинал также как и eBay, но настоящий успех пришел к нему только тогда, когда он перестал взимать комиссию за операции между пользователями. Вместо этого, он сосредоточил свое внимание на рекламе и В2В-предложениях, которые предлагали различные услуги хостинга и торговые инструменты. С таким предложением он обогнал лидировавшего тогда Eachnet, который затем был приобретен eBay. Taobao также внес много интересных инноваций в сферу услуг: начиная с репутационных систем и заканчивая недавно появившейся рекламной платформой Alimama, которая позволяет каждому владельцу веб-сайта продавать на розничном рынке свои рекламные места. Также многое он внес в розничную систему Taoker. В ней розничные продавцы могут выплачивать веб-сайтам комиссионные за каждый проданный товар.

Это всего лишь два примера компаний, которым удалось выжить и развиться в условиях, когда изначально выбранная бизнес-модель не работала. Они добились успеха благодаря развитию жизнеспособных форм, внешне похожих на оригинальную модель, но концептуально совершенно разных. К сожалению, сегодняшняя одержимость внешних наблюдателей объявлять перспективные сервисы в стиле «китайский ICQ» или «китайский eBay» будет препятствовать выявлению других исконно китайских успехов.

Помимо интернета, китайским компаниям также удалось разработать уникальные бизнес-модели в сфере мобильных телекоммуникаций. Одним из примеров является Huicard, который продает пользователям купоны и ваучеры, на которые можно приобрести товары в точках розничных продаж и в кафе. Но «старый путь» Запада невозможен для Китая. Он предполагает, что дистрибуторы должны взимать плату с ритейлеров за рекламу. Но сложность в объединении B2B-продаж с одновременным отслеживанием купона оказалась значительным препятствием. Генеральный директор одного европейского мобильного контент-провайдера был настолько впечатлен после встречи с руководством компании, что тут же обязал свою команду исследовать возможность разработки аналогичной службы.

Такие случаи свидетельствуют — особые условия в китайском интернете привели к тому, что «эволюция видов» пошла иначе, чем на Западе. Китай можно было бы рассматривать как отдельный микромир, но, как мы видим на примере виртуальных товаров, электронной торговли, или мобильных купонов, некоторые из этих видов не только процветают, но и могут адаптироваться к другой среде. Вполне возможно, что эти новые продукты и услуги могут подорвать существующий онлайн-мир — по мере того, как игровая индустрия развивается параллельно с ростом популярности виртуальных товаров. Например, почему бы не появиться «Западному Tencent»? И смогут ли лучшие провайдеры онлайн-игр из Китая успешно котироваться на западной фондовой бирже?

Учимся на ошибках

Теперь, когда тезис о «выживании сильнейших» была применен для описания китайского интернет-рынка, довольно просто объяснить, почему большинство иностранных компаний не прижилось на нем. Некоторые иностранные бизнесмены приобрели местные китайские фирмы, которые на первый взгляд были похожи на домашние, и лишь со временем поняли, что их источник дохода был совсем из других областей, которые зачастую, были неустойчивы, не масштабировались и были неприменимы за рубежом. Другие пытались начать свой бизнес, также как и на родине, но не прочувствовали структуру рынка и различий в источниках доходов и использовании бизнес-практик.

Потери, понесенные иностранными фирмами, колоссальны. Хотя они, как правило, стараются «прятать трупы». Провайдеры мобильного контента, такие, как Index из Японии и Monstermob из Великобритании, социальные сети, такие как Xing из Германии, или сайты знакомств, как Meetic из Франции — все они стали жертвами рынка. В большинстве случаев, выход на рынок был чересчур поспешным, сопровождался плохим его пониманием, многие компании проигнорировали «красные флаги» — весьма двусмысленное и, тем не менее, справедливое утверждение. При продаже китайского онлайн-проекта инвесторам упрощение помогает. А при запуске бизнеса упрощение вредит.

Тем не менее, надежда для компаний, которые готовы внедрять инновации и адаптироваться, или, по крайней мере, готовы прибегнуть к эволюционному процессу на основе партнерства, еще есть. К числу наиболее успешных иностранных компаний в Китае относятся:

• Google. Хотя прибыльность китайского бизнеса Google сомнительна, компании удалось завоевать определенную долю рынка благодаря постепенной адаптации к местным условиям, сохранив при этом свои глобальные стандарты. Сегодня для Google Китай выступает лабораторией новых бизнес-моделей, таких как эксперименты с загрузкой музыки с поддержкой рекламы. Тем не менее, недавняя отставка генерального директора Google в Китае является тонким намеком на ее неявное будущее.

• Yahoo. Обменяв свои локальные сайты и денежные средства на акции Alibaba Group, которая владеет Taobao, Yahoo может оказаться в лучшем положении, чем когда-либо.

• Онлайн-игры. Несколько игровых компаний считают, что стратегия успеха заключается в создании в Китае студий по разработке игр для всего мира, и нашли время, чтобы адаптироваться к внутреннему рынку, прежде чем представлять какую-либо игру на местном уровне.

Дарвинистское усилие

Подпитываемые надеждой на получение венчурного капитала, большинство местных предпринимателей, все еще пытаются повторять западные модели, хотя и быстро осознают, что доходов это не приходит. Подобно своим предшественникам, некоторые начинают исследовать новые направления, в то время как другие просто исчезают.

Обычно считается, что «Китай — инновационный», но многие защитники этого тезиса попадают впросак, когда их просят конкретизировать и назвать инновационный бизнес. Сразу хочется отметить Tencent, но реальность такова, что ее работа не изменяется на протяжении вот уже пяти лет. Скажем прямо: те же самые идеи работали и пять лет назад, но большинство наблюдателей только сейчас обратили свое внимание, предположив, что «порог развития» ознаменуется цифрой в 1 миллиард долларов. Это так и останется примером успеха, если образ мыслей иностранных компаний не изменится.

Помимо Tencent и Taobao, есть немало интересных концепций предоставления услуг и бизнес-моделей. Некоторые из них успешны, другие нет. Несколько из них могут легко адаптироваться к иностранным рынкам; но преобладающее большинство исключительно местные. Однако, для того чтобы лучше понять бизнес-возможности Китая, иностранным ИТ-организациям нужно перенять натуралистическое чутье Дарвина.

Перевод Анастасии Червинской